生态家高复制的“绿色生意”
记者最近遇到一位不太幸运的朋友,妻子怀孕好几个月了,最近去医院检查,发现胎儿居然有问题,这可是个着急的事情。奇怪的是,连医生都说不清楚到底是什么问题造成的,只能感慨
不过换一个角度来看,这里也蕴含着巨大的商机——家庭绿色生态产品也在走俏,从传统竹炭产品的红火,到有机棉服装、床上用品的丰富,慢慢的变多环保意识强的人群在选择他们。
2006年底以来,一个新的环保品牌ECOH生态家(简称生态家)开始频繁地出现在人们的视野。与常见的街头竹炭用品商店,或者大商场的零星生态产品不同,生态家是一个有机和天然生活品的连锁平台,而且选址在大城市的高端商业区,产品价格也相比来说较高——家用生态产品极少见到在高端商业圈选址设点的,而且店面里80%的产品居然也是生态家自己的品牌。
可以说,无论商业模式,还是其所选择突破的行业,都是非常引人关注的。值得一提的是,CEO林翰先生之前是上海有名的营销管理咨询师。到底是什么力量吸引林翰直接来参与创业,生态家背后又是如何运作的?为此,记者做了专门采访。
快公司:您以前是上海有名的营销咨询师,是什么样的事情触动您直接“下水”来做自己的企业了呢?
林翰:有一次,我给企业做咨询、诊断,一个浙江做竹炭产品的企业找到我,这是我最初进一步探索这个行业。一了解吓一跳,我把他们招商加盟的网站拿来一看,有上百人在报名加盟,这时候就已经感觉到这个产业的潜力。当我深入了解这个企业运行的时候,感觉到它的运作太粗犷了,就是租了两间平房,里面几个缝纫机,要资金没资金要管理没有管理要市场指导没指导,但即使如此,最高峰的时候在全国还发展了1000多家加盟店!加盟店起来就倒,倒了又有大批的人加盟,更多人“前仆后继”地来加盟。我对此现状感到很震惊,唯有新的、被大家普遍看好的行业才会如此,可见市场潜力是如何巨大。
快公司:这确实是一个肥沃的商业土壤,但好像您的商业模式与这一些企业还是有所区别。
林翰:是的,当时我在服务宁波的贝发文具集团,他正在做国内商业模式的变革,贝发老总邱智铭给了我很大的启发。贝发正从原来的一个笔类的供应商,转型做一个服务平台,它参考的模式之一是美国史泰博公司。史泰博是全球最大的办公用品销售服务平台,一站式地来供应办公场所的所有办公用品和耗材,降低了办公用品的采购成本。
史泰博发展20年,销售额近200万美金,很短的时间里面,它把文具这个原本庞大但破碎的市场,聚合在一起了,让自己有了统一的形象,统一的模式来推广。当时,为贝发文具设计商业模式时,同时也打开了我的眼光。
当回过头来,我来打量中国的生态产业的时候,发现这还是一个有巨大潜力的,完全破碎的市场。破碎市场商业机会巨大,缺乏领导品牌,也缺乏行业的整合者,更没有创新点。
本身我是一个环保主义者,熟知美国市场、欧洲市场,他们把这类产品叫做生态友好产品,慢慢的变成了了一个主流市场,传统的一些纺织品企业,在欧美年增长率5%至8%左右,而生态友好产品的经营企业,年增长率在30%至300%之间,发展速度也是惊人的。
中国人对家庭用品安全的需求和欧美一样,也在增加,尤其是纺织品的安全的要求,真是越来越迫切了。中国的中产家庭也在飞速增加,对生活质量和健康生活方式非常在意。这几年城市里赶时髦,提倡“乐活”,都不是偶然现象,里面蕴含着巨大的商机。
快公司:您提到,有那么多加盟公司“前仆后继”地来参与这个行业,怎么保证您建立的生态家公司就一定能成功呢?
林翰:作了从经营者的角度来看,很多生态类加盟店没有成功的原因有三个:第一是错位经营——生态商品市场的目标人群应该是受过良好教育,有一定知识和文化的,有一定层次的家庭,而传统的经营者大都把产品定位较低,并在三四类商圈经营,与这一个市场的目标人群是错位的。错位经营的情况下,需要购买的人找不到合适产品,而出现在加盟店门前的顾客却又不是购买的人。
另外,一些加盟失败的原因,是企业产品规划出来问题,就是推向市场的产品不能引发持续性的消费,凭着好奇引发的消费不能够变成一个产业,尝鲜和偶尔的尝试不足以让企业做大。
表面上看中国13个亿人都尝鲜一下,你就发财了,其实这是完全错误的看法,比如13亿人一瞬间都买你的东西,那你肯定就发财了,但由于时间、空间、地域、传播手段等的限制,13亿人如果他间隔了几百年才完成购买行为呢?你等不到企业就已经死掉了。
第三个,是经营者的问题,这个产业第一批经营者缺乏引导市场和教育市场的能力,也没有一个知名的品牌来满足于对市场的教育和引导。
林翰:首先,我们做的是有机与天然生活品连锁品牌。价格这一块,我们比普通的家用品高20%左右,是一个能够完全满足中国50%城市家庭购买的价格,但指向是教育和收入层次比较高的人群;而在渠道选择上,则选择的是比较高端的场所,避免了之前其他加盟店的错位问题。
我们面对的目标客户定义一下:第一,他是受过一定教育的人群,不是在中国新兴的爆发户,而是有知识、沟通能力很强、接受了很多现代教育观点的人群;第二,它有一定的消费能力;第三,他有特殊需求,比如送礼品的需求。
再来说一下商业模式,生态家是一个连锁平台,我们的设计里,未来加盟店铺占总量的90%,直营店仅占10%,大量精力用来培养和运作对加盟商服务的这个操作平台。
同时,生态家里产品的自主品牌比例很高,80%的产品都是生态家品牌,这是一个特殊之处,我们80%的产品是自己下单生产的,资金都是我们来投入,这样肯定是生态家自己的品牌。
要强调的是,生态家追求的是环保与时尚的结合,生态家的产品都比较时尚,在中国品牌要快速成长,一定要具有时尚这个特质;此外,在原料方面生态家要求产品不仅是纯棉,而且要求是有机棉,是最环保的棉原料,麻要求的是,而不能是一般性的麻,其它的产品也是这样的要求。
林翰:2006年刚开始做的时候,想借助传统渠道来做,但很快发现这条路走不通,传统的经销商很多对我们这个事情缺乏理解,只有自己来做门店,这样才可以告诉人们,我是怎样的产品,在销售什么,效果怎样。第一步只能这样打开市场。人们没办法理解的时候,你推广的难度就很大。
2006年11月份,公司就开始注册商标了,采取了一种中英文结合的国际化方式:ECO是生态的缩写,在国外一说ECO,就知道是环保的意思了。我们注册的是ECOH,加上了个Home,合起来的意思就是生态家,把我的企业定位很好地反映出来了——因为我做的是家庭日用品的市场。
我们第一家店在北京的世贸天阶,非常贵,另外它是新的商圈,市场启动时人流量不足。我当时心里挺烦,本打算进入到成熟的商圈里,但是我要的场地面积大,一般是200多平方米,成熟商圈不会给我那么多机会,他们说你是谁呀,当我们第一家店没有出来的时候,只有概念,只能让人兴奋,但不能说服别人,人家招商也是很挑剔的,人家还想通过你这个品牌提升他的地价呢。
但好在第一家店出来的效果比我们想象的好很多,在各方面还不是很成熟的情况下,市场的反应很好。当时我们还没有开业,还在铺货时,路过的人就慢慢的开始买东西,看到这种有机家用品很喜欢。
当时因为还没有开业,销售人员问我怎么办,我说就先试营业吧,结果北京那家店就直接营业了。这样的一个过程也检测了我们初期的产品,算是试验性的经验积累。
因为总部在上海,第二家店筹划在上海建立,经过三个月的装修,在黄浦江边的上海正大广场开了第二家店,第二家店选择的是相对成熟的商圈,与第一家店来比,第二家非常成熟了,面积更大,使用面积将近250平方米,产品更丰富了。开业的时候,正好赶上黄金周,之前我们分析,上海市场应该很冷静,消费者很理性、讲究,但销售额每天都在爬高,感觉到这一个市场真是对生态用品有太大的热情。
生态家现在的目标是2008年全国开设100家店,2009年450家,2010年达到1300家,这中间还包括直营和加盟,覆盖面渗透到二线城市。加盟商相当一部分是高知人群,对生态产品认识深刻,这样与传统经销商完全不同。另外,在推广方面,电子商务和礼品定制与门店零售三管齐下。
快公司:生态产业的关键是产品生产,而不仅仅是概念,生态家的产品战略是什么?
林翰:我们建立了几个生态友好产品的指标——FREND,分别代表着“原料天然、生态保护、资源再生、包装降解、用途灵活”,FREND是这些文字的英文第一个字母的组合。五项指标就是公司产品的灵魂,所有的产品都要围绕着FREND。
其实对生产环节的整合是我们最消耗精力的地方,原料选择的过程我们就开始做垂直整合,这个难度是非常大的,包括去新疆看有机棉产地,到各个主产区去看原料的生长情况和加工情况,我们最终选择的是最好的原料供应商与产品生产商。
比如雅戈尔就在与我们合作,它有最好的原料产品和先进的生产的基本工艺,来确定保证产品的品质。可以说,生态产品的每一个领域里面,生态家合作的要不就是国际化的企业,要么就是中国制造业最好的企业。
另外全部的产品都要求必须有认证标准,中国没有的标准,则参照国际通用的标准来生产并去国外的相关机构来认证。
快公司:对加盟商的管理是很多连锁企业头疼之处,生态家有什么好的管理方式?
林翰:我们要建立的是一种可以规避风险和控制风险的模式,尽量让加盟商利益最大化。好的商业模式不但可以看到前景,而且可以预测结果的。
创业以来我们在做的,都是把农业生产的东西标准化于商业,农业生产的风险性除了天灾之外,已经降到非常低的程度。缘由是从种子到化肥、到农药、到生产技术每个环节都非常成熟,农民从春天第一粒种子下去,就八九不离十知道秋天每亩地打多少粮食。
生态家的新商业本质就是洞悉每个环节的风险、收益,并提供精确的运营技术指导,不论什么样的人,哪怕是“文盲”只要按照生态家的要求来操作执行,就能获得极大的市场成长与收益。
首先我们从第一家店开始就建立了门店的ERP管理系统,精确指导直营店与加盟店的进销存;
其次,生态家从选址开始就做未来收益的模型与分析,主要预测内容是商圈人流、客层、楼层、进店人数、综合消费额、成交率等,只要不能在3个月内靠商圈客流盈利的店,原则上不予开店;
第三,从每家店开业伊始,我们就有良好的培训与具体方法给加盟商。目标人群是谁,如何寻找她们,如何集客,怎么样提高店面的成交率,怎么样做推广,如何快速整合周边的商业资源,如何开发大客户等等;
第四,生态家最重要的模式不是依靠商圈零售,而是店铺外的销售,依靠强大的数据库与电子商务平台做礼品团购业务的开发。店铺外主导的销售模式,改变了传统商圈半径与成熟度的限制,使每一个店的业务具有了无边界成长的空间。对此,我们在不断探索和完善数据库直销的平台,并给予加盟商强有力的支持与指导。
当每个店知道或可以预期通过开发客户的数量能获得怎样的收益后,当她们知道采取什么手段、付出什么样的成本就会产生什么样的结果后,不确定的风险就被精确的环节控制与方法指导化解于无形。
一个具有高成长性、可复制、可规避风险的操作与支持平台才是生态家商业模式的核心!